Odwaga lidera

Ta rozmowa nie mówi o Tobie.

Mówi o odwadze Twojego szefa.

Rozmowa roczna bywa przedstawiana jako moment oceny pracownika.

W praktyce znacznie częściej jest testem przywództwa osoby, która siedzi po drugiej stronie stołu.

Bo żeby poprowadzić dobrą rozmowę roczną, nie wystarczy znać wyniki, KPI i formularz z HR.

Trzeba mieć odwagę.

Odwagę do mówienia rzeczy jasnych.

Odwagę do brania odpowiedzialności za decyzje.

Odwagę do postawienia granic – również sobie.

I właśnie tej odwagi w organizacjach najczęściej brakuje.

Dlaczego rozmowy roczne tak często są jałowe

Nie dlatego, że pracownicy są roszczeniowi.

Nie dlatego, że „ludzie chcą tylko pieniędzy”.

Najczęściej dlatego, że lider:

– nie ma mandatu decyzyjnego,

– nie chce lub nie potrafi go użyć,

– albo boi się konsekwencji jasnych komunikatów.

W efekcie rozmowa, która powinna porządkować przyszłość, zamienia się w bezpieczną wymianę ogólników.

Neutralne zdania jako forma uniku

W wielu organizacjach brak odwagi przykrywa się językiem, który brzmi profesjonalnie, ale niczego nie rozstrzyga.

„Zobaczymy, jak rozwinie się sytuacja.”

„To zależy od budżetu.”

„Na razie skupmy się na tym, co jest.”

Te zdania nie są neutralne. One są strategią unikania decyzji.

Dla lidera to komfort.

Dla pracownika – sygnał, że nikt nie bierze odpowiedzialności za jego rozwój.

Odwaga lidera to nie brutalna szczerość

Czasem słyszę:

„Nie chcę być zbyt bezpośredni, żeby kogoś nie zniechęcić.”

Problem w tym, że brak jasności zniechęca znacznie bardziej niż trudna prawda.

Odwaga w rozmowie rocznej nie polega na krytykowaniu.

Polega na:

– nazwaniu realnych ograniczeń,

– określeniu możliwych scenariuszy,

– powiedzeniu wprost, co jest możliwe, a co nie.

Bez obiecywania rzeczy, na które organizacja nie jest gotowa.

Co naprawdę testuje rozmowa roczna

Rozmowa roczna sprawdza, czy lider:

– rozumie rolę, którą powierzył,

– potrafi połączyć cele organizacji z rozwojem ludzi,

– ma odwagę powiedzieć „nie”

– albo „tak, ale pod warunkiem…”.

Jeśli po rozmowie pracownik wychodzi z jasnością:

– co dalej,

– na jakich zasadach,

– w jakim horyzoncie czasowym,

to rozmowa była dobra – nawet jeśli nie była łatwa.

Jeśli wychodzi z mgłą i domysłami – to nie jest problem komunikacji.

To jest problem przywództwa.

Gdy odpowiedzialność spada wyłącznie na pracownika

Wiele osób po rozmowie rocznej zadaje sobie pytania:

„Co zrobiłem źle?”

„Może powinienem się bardziej starać?”

„Może nie dość jasno się komunikuję?”

Czasem to prawda. Ale bardzo często to próba przejęcia odpowiedzialności za coś, co leży po drugiej stronie.

Bo pracownik nie ma wpływu na:

– brak decyzji,

– brak odwagi,

– brak strategii po stronie lidera.

Rozmowa roczna jako lustro systemu

Jeśli w Twojej organizacji rozmowy roczne:

– niczego nie domykają,

– nie prowadzą do decyzji,

– nie zmieniają ról ani zakresów,

to nie jest problem jednostkowy.

To jest informacja o tym, jaką odpowiedzialność ten system potrafi unieść.

I to jest ważniejsza diagnoza niż jakakolwiek indywidualna ocena.

Co możesz zrobić z tą wiedzą

Rozpoznanie braku odwagi po stronie lidera nie oznacza od razu, że musisz odchodzić.

Oznacza, że warto przestać:

– brać na siebie cudze niezdecydowanie,

– inwestować energię tam, gdzie nie ma gotowości na decyzje,

– czekać na sygnały, które nigdy nie padną.

W kolejnym tekście pokażę, jak odróżnić moment, w którym warto jeszcze zostać i pracować nad zmianą, od momentu, w którym rozmowa roczna mówi wprost: to już nie jest to miejsce.

To drugi tekst z serii o rozmowach rocznych jako momencie prawdy o roli, wpływie i przyszłości w organizacji.