Jak motywować pracowników z różnych pokoleń bez tworzenia podziałów

Przewodnik dla menedżerów i przyszłych liderów

Dlaczego motywowanie zespołu wielopokoleniowego to jedno z największych wyzwań współczesnego menedżera

Jeszcze kilkanaście lat temu większość zespołów była stosunkowo jednorodna. Różnice wieku oczywiście istniały, ale rzadko przekładały się wprost na style pracy, komunikacji czy oczekiwania wobec organizacji. Dziś ta różnorodność jest znacznie bardziej widoczna.

W jednym zespole mogą współpracować osoby, które budowały swoją karierę w realiach stabilności i hierarchii, oraz te, które weszły na rynek pracy w świecie projektowości, ciągłych zmian i niepewności. Dla menedżera oznacza to jedno: motywowanie przestaje być uniwersalne.

Nie istnieje jeden skuteczny system nagród, jeden styl komunikacji ani jedno podejście do zaangażowania, które sprawdzi się w każdej sytuacji. Jednocześnie próby „dopasowywania motywacji do pokoleń” często prowadzą do niezamierzonych skutków: podziałów, etykietowania i poczucia niesprawiedliwości.

To prowadzi do pytania, z którym mierzy się dziś wielu liderów:

Jak motywować osoby z różnych pokoleń w sposób spójny i sprawiedliwy – bez dzielenia zespołu?

Motywacja i pokolenia – gdzie najczęściej pojawia się uproszczenie

W dyskusjach o zespołach wielopokoleniowych często pojawiają się skróty myślowe:

• „Młodzi potrzebują sensu, starsi stabilności”,

• „Pokolenie Z nie jest lojalne”,

• „Millenialsi wymagają ciągłej informacji zwrotnej”,

• „Doświadczeni pracownicy nie chcą zmian”.

Część tych obserwacji bywa trafna, ale rzadko działa jako uniwersalne wyjaśnienie. Na sposób, w jaki ludzie reagują na pracę, wpływa znacznie więcej czynników: etap życia, doświadczenia zawodowe, kultura organizacyjna czy aktualna sytuacja osobista.

Potrzeby związane z motywacją mają charakter indywidualny. Zazwyczaj dotyczą takich obszarów jak:

• poczucie wpływu,

• sens wykonywanej pracy,

• relacje,

• bezpieczeństwo,

• możliwość rozwoju,

• uznanie,

• autonomia.

Różnice międzypokoleniowe częściej ujawniają się w tym, jak te potrzeby są nazywane, komunikowane i realizowane, niż w ich samym istnieniu.

Zmiana perspektywy: z zarządzania pokoleniami na zarządzanie warunkami

Skuteczni menedżerowie zespołów wielopokoleniowych rzadko koncentrują się na pytaniu, jak motywować konkretne generacje. Znacznie częściej skupiają się na tworzeniu środowiska pracy, w którym różne potrzeby mogą współistnieć bez poczucia niesprawiedliwości.

Takie podejście opiera się na trzech filarach:

• sprawiedliwości zamiast równości,

• elastyczności zamiast przywilejów,

• dialogu zamiast założeń.

Sprawiedliwość jako fundament motywowania zespołów wielopokoleniowych

Jednym z najczęstszych źródeł napięć w zespołach jest mylenie równości ze sprawiedliwością. Pracownicy rzadko oczekują identycznego traktowania. Znacznie częściej zależy im na jasnych zasadach i sensownym uzasadnieniu decyzji.

W praktyce różne osoby mogą być motywowane przez odmienne elementy:

• elastyczny czas pracy,

• jasno określoną ścieżkę rozwoju,

• stabilność i przewidywalność,

• większy zakres odpowiedzialności.

Sprawiedliwe podejście polega na tym, że kryteria są przejrzyste, potrzeby wysłuchane, a decyzje komunikowane w sposób otwarty. To znacząco ogranicza ryzyko poczucia faworyzowania.

Elastyczność jako narzędzie, nie przywilej

Elastyczność pracy bywa przypisywana wyłącznie młodszym pracownikom, choć w praktyce dotyczy osób na różnych etapach życia i kariery. Powody mogą być bardzo różne: obowiązki rodzinne, kwestie zdrowotne, rozwój kompetencji czy potrzeba regeneracji.

Kluczowe znaczenie ma to, aby elastyczność była:

• powiązana z odpowiedzialnością,

• dostosowana do charakteru pracy,

• dostępna na jasno określonych zasadach.

Tak rozumiana elastyczność nie dzieli zespołu, lecz wzmacnia poczucie zaufania i przewidywalności.

Autonomia i wpływ jako wspólny mianownik

Poczucie wpływu jest jednym z najsilniejszych czynników motywujących. Dla jednych oznacza możliwość samodzielnego decydowania o sposobie realizacji zadań, dla innych – realny udział w procesach decyzyjnych i wykorzystanie doświadczenia.

Rola menedżera polega na świadomym oddawaniu decyzyjności tam, gdzie to możliwe, oraz na jasnym określaniu granic odpowiedzialności. Autonomia przestaje wtedy być nagrodą, a staje się elementem dojrzałego współdziałania.

Uznanie i informacja zwrotna w różnych formach

Potrzeba uznania i informacji zwrotnej jest powszechna, choć jej forma i częstotliwość mogą się różnić. Część pracowników preferuje regularny, bieżący feedback, inni wolą rozmowy okresowe lub bardziej dyskretne formy docenienia.

Zamiast opierać się na założeniach, skuteczniejszym rozwiązaniem jest ustalenie zespołowych standardów i indywidualnych preferencji. To podejście sprzyja budowaniu kultury wzajemnego szacunku.

Rozwój jako proces, nie jednorazowe działanie

Rozwój zawodowy rzadko ogranicza się wyłącznie do awansu czy szkoleń. Może obejmować zmianę zakresu odpowiedzialności, udział w projektach, mentoring czy dzielenie się wiedzą.

W zespołach wielopokoleniowych szczególnie dobrze sprawdzają się modele uczenia się, w których doświadczenie spotyka się ze świeżym spojrzeniem. Takie podejście wzmacnia poczucie sensu i ogranicza rywalizację.

Sens pracy jako element łączący różne pokolenia

Potrzeba sensu towarzyszy pracownikom niezależnie od wieku. Różnice dotyczą raczej sposobu jej wyrażania niż samej potrzeby. Gdy sens pracy przestaje być czytelny, często pierwszym sygnałem nie jest otwarty sprzeciw, lecz stopniowy spadek zaangażowania i objawy wypalenia zawodowego.

Rolą menedżera jest łączenie codziennych zadań z szerszym kontekstem i pokazywanie realnego wpływu pracy zespołu.

Dialog jako kluczowa kompetencja menedżera

Najbardziej uniwersalnym narzędziem motywowania pozostaje dialog. Regularne rozmowy, gotowość do słuchania i reagowanie na sygnały spadku zaangażowania pozwalają lepiej rozumieć potrzeby zespołu niż jakikolwiek system motywacyjny. (więcej o dialogu i rozmowach znajdziesz tutaj).

Rola menedżera w zespołach wielopokoleniowych

Doświadczeni liderzy coraz częściej postrzegają swoją rolę nie jako dostarczanie motywacji, lecz jako projektowanie środowiska pracy. Obejmuje ono spójne zasady, jasną komunikację i świadome zarządzanie różnorodnością.

Zespoły wielopokoleniowe mogą być źródłem napięć lub realnej siły organizacji. O tym, która z tych możliwości się zrealizuje, decyduje jakość przywództwa i relacji w zespole.